来源/39健康网*少然
“‘关平’这个名字，在行业内医药经理人的圈子里，几乎是耳熟能详，对其人更是众人熟知，朋友如云，好评如潮。做为‘职业经理人’，就如贝克汉姆对于足球而言。”一行业资深媒体人如此评价关平。
关平，作为中国医药行业的资深职业经理人，是目前不少职业经理人眼中的老师、兄长，更有不少人尊称他为“关爷”。他先后在西安杨森、丽珠集团、惠氏制药、石药集团、东盛科技、誉衡药业，南洋药业等药企工作过，在合资企业、国企、民企不同的企业性质都干过，处方药和OTC也都操作过，熟操团队制，钻研代理制。他从医药代表做起，到地区经理、大区经理、营销总监、总经理、董事副总裁、一路做到总裁。他曾曾获得过全国十佳职业经理人，十佳医药精英等奖项，他出版了业内第一本OTC的营销专著，大量的文章阐述医药营销。。。。
有一段颁奖词是这样描述的：他是一位擅长制定策略、带兵打战的行业专家。从知名合资企业到国营、民营企业的实战经验，从基层的医药代表、到大区经理、到总经理的角色转变，从“操刀”处方药营销转战到OTC市场的才华展现，从团队制又到代理制的企业历练，二十多年来，关平用“创新”与“执行”的信念描绘出一幅风光无限的职业经理人生涯图。而其厚道、仗义、热情的个性，更让他广交良友，成为行业人士心目中敬重的“关爷”！
开创OTC终端营销的先河
年，关平从西安理工大学毕业后留校当了老师。年，他离开大学讲台下海闯进了西安杨森，开启了他的职业经理人生涯之路。在西安杨森，关平学会了专业推广，接受了最早期的专业的医药营销培训，受到了最早期的职业训练，西装领带，专业的面对面的医生拜访，专业的科室会，大型医院学术推广会，种种的磨练给他以后的职业生涯奠定了基础。
年，关平到惠氏制药有限公司当大区总监。在关平的回忆中，在惠氏的2年多可以用“辉煌”来概括。
那时，国内外药企都将营销的重点放在处方药上，OTC品种主要通过商业渠道自然覆盖。当时，关平接手钙尔奇时，他在北京挑选了近30家A级药店如金象大药房的西单店，王府井药店，白塔寺药店等等），进行为期三个月的产品包装陈列比赛，奖项设为一等奖奖金元，二等奖奖金为元，三等奖奖金为元，在奖金的诱惑下，各大药店都积极地参加陈列比赛，而且主动给惠氏发来陈列照片，那种热火朝天的比赛场面让关平记忆犹新。此外，关平和他的团队经常给药店赠送印有产品LOGO的气球、便签贴等小礼品。有时也会把店员请到酒店做培训，告诉他们产品对消费者而言有什么作用、如何进行产品销售。
这种在现在看起来再普通不过的终端营销手段对于十五年前的终端市场来说，是受药店欢迎的新事物，而对药企来说也是行之有效的终端营销手段。通过这种形式钙尔奇的销量当年在北京市场实现销量翻番。
到了东盛以后，关平继续把他在惠氏操作OTC终端营销的经验复制、改良并运用于实操，同样获得了成功。
操盘白加黑：万到2亿6千万
“这个产品（白加黑，编者注）就像我的亲闺女，是我们一天天亲自把她抚育大的。为了她的成长，我们的团队付出了很多心血”。年，拜耳收购白加黑时，关平对媒体如此表示。
年关平加入东盛科技股份有限公司，他接手白加黑时，白加黑的年销售额只有多万，而经过2年的努力，白加黑的销售额达2亿6千多万。操盘白加黑也让他在业内声名鹊起。
当时，正值业内康泰克的PPA事件，这个在西药感冒药市场占着绝对优势的品种，突然遭遇滑铁卢。而这对于白加黑而言，正是一个抢占市场的好机会。关平带着他的团队在终端策划着一个接着一个的促销活动，活动的主题紧扣当时热映的电影如“大城小事”“木马行动”，这些活动受到终端的追捧。此外，他让大量的业务员在终端跟进活动、做陈列，策划出“抗感风暴”的活动。在这些活动的拉动下，白加黑的销量不断攀升。
在东盛，营销高管团队把公司的营销模式打造为“3A模式”：第一步打造白加黑这个A级产品，第二步通过这个产品打造“东盛”企业品牌，第三步使用“东盛”这个品牌带动其他二线产品。这种营销模式也让当时的东盛名利双收。
关平经常马不停蹄的出差，在抗感风暴活动中他们三人小组曾在25天分别在22个省会城市举行“论坛+商业订货会”，关平笑着说：“那时的环境好，一场会议下来，基本可以达到1千万的订货额，那22场订货会，一共收到2亿多的订单！”
这些让人振奋的数据，也难怪关平会用“精彩”的词语来概括他在东盛经历。
年期间，由于公司资金链出现问题，而不得不将“白加黑”出售。当时拜耳、辉瑞都有意向收购白加黑。
年10月，拜耳宣布将以10.72亿元人民币收购东盛科技“白加黑”、“小白”、“信力”3个非处方药品种的相关销售部门，若在交割期间净销售额达到预定标准，还将额外支付1.92亿元奖金。总交易金额达12.64亿元，与所售资产的净值相比溢价%，成为国内医药界金额最大的外资并购案。
年底到年间，由于商务部尚未批准这项交易，东盛的资金链更加捉肘见襟。有段时间甚至连续半年都发不出工资，有的员工买房子时交了首期，但是由于公司一直发不出工资导致该员工只能取消购房。但是关平和他的整个销售团队没有一个地区经理、大区经理离开东盛。关平说：“我们当时的目标就是保住我们承诺的每年4个亿的销售额，公司没有交割，就坚决不能撤退，尤其是我和我的管理团队。”正是由于这种信念，东盛的营销团队让外界不可理解的连续坚持了三年的时间力挺白加黑的销售，没有工资可发也要咬着牙坚持，目标只有一个，就是要和公司一起共度难关，也正是在那种艰难的环境下，东盛人也结下了一生一世的难忘的兄弟友谊，年6月30日，白加黑正式交割给拜耳。完成使命的关平在产品正式交割的第二天离开了东盛。
“赶路要紧”的管理策略
白加黑正式交割给拜耳后，关平的去留引起了业内人的