兽药经销商群体作为兽药流通环节中最重要的一环，在兽药的流通与推广以及对养殖户提供一些必须的服务等方面起到了重要的作用。据官方统计，目前我国有8万多家兽药经销商分布在全国各地，而实际数量可能远多于此，那么，曾经风光的兽药经销商群体如今的现状到底如何？笔者根据多年和经销商接触的一些经验对这一群体的现状做一些简要的分析。
现状
1.群体两级分化，总数逐年减少。兽药经销商群体的出现应该是伴随着我国改革开放的步伐而不断前行的，据相关统计显示，到年前后，兽药经销商的数量达到历史高峰，从年以后呈下降的趋势，从年以来，随着兽药GSP的推进以及兽药行业整体趋势发生较大变化，兽药经销商数量下降的趋势加大，并且整个群体出现了明显的两级分化，一部分有实力有团队的经销商抓住推进兽药GSP的契机以及行业转型的机会，成功转型为兽药经营企业，开始服务于一些大型养殖公司或养殖集团而迅速壮大，特别是经营生物制品为主的兽药经销商和那些形成“一条龙”服务的放养企业的他们有相当一部分都是原来的兽药经销商而抓住了转型的机会而迅速壮大，而另一部分仍以中小型养殖户为服务对象的兽药经销商则步履艰难，有相当一部分已经倒闭或转行。
2.竞争明显激烈，利润不断降低。近年来，兽药经销商之间相互竞争的激烈程度一点也不比兽药生产企业弱，这主要是由于整个行业的形势发生了巨大的变化，散养户迅速退出，导致中小型养殖户数量减少，而一些大型养殖场对许多兽药经销商来说是一个不可逾越的鸿沟，兽药经销商经营产品的利润率也不断降低，这主要是三个方面原因造成的，一是经营成本的上升，人员、场地、服务成本近几年来都呈快速增长的趋势；二是竞争过程中的价格战，由于竞争日趋激烈，经销商之间互相压价、折让、赊销等都成为常态；三是部分呆死账的出现，一些小养殖户的倒闭或部分养殖户的不诚信是经销商出现呆死帐的主要因素。
3.监管力度加强，经营风险加大。由于兽药是影响动物性食品安全的最重要因素之一，国家相关部门对兽药经营监管力度不断加强，从*策的出台及执行力度两个方面都在加强，近年来实施的“兽药GSP”、“兽药处方药和非处方药管理办法”、“兽药
4.两端遭受挑战，经营难度加大。所谓两端遭受挑战指的是兽药经销商正在遭受上游生产企业和下游养殖企业的双重挑战，生产企业所带来的挑战主要是两个方面，一是渠道下沉的挑战；二是销售*策的挑战。由于生产企业的日子也不好过，一些生产企业为了生存开始实施渠道下沉战略，同时对经销商的一些*策也变得越来越苛刻，特别是那些形成一定品牌的企业更是如此，而一些大型养殖场也试图绕过经销商和生产企业直接交易，即使和经销商合作，对经销商的要求也越来越多，这样就使得本来就在行业变化不定中勉强维持的部分经销商更是雪上加霜。
5.经营不规范，管理不顺畅。兽药经销商所面对的养殖户的“最主要的需求”之一就是治病，养殖户对“治病”的需求强调的是“有效、价廉”，这样就迫使经销商为了满足养殖户的需求而使用部分“违规”药品，如原料药，以取得“治疗”效果，这在过去的经营中已是一种普遍的规则。近年来，这种现象曾有所减少，但仍然存在。许多经销商都是从夫妻店开始做起，即使现在部分企业做的比较大，但在企业内部的经营管理方面和企业发展仍不匹配，管理水平低下，管理不顺畅，特别是在对客户管理方面还尚有较大差距。其实，随着行业不断竞争和发展，兽药经销商群体也不断在竞争中成长，但在成长过程中会面临诸多烦恼和一些现实问题。
困惑
1.“经验”不再是优势。在许多经营领域里，人们非常重视所谓的“经验”，在兽药行业中，有许多成功的经销商对过去的“经验”也是津津乐道，如今忽然发现，由于整个行业经营环境发生了极大的改变，他们那些过去的“经验”似乎一下子就没有用武之地，那些多少年的“经验之谈”对企业未来的发展基本上没有什么指导价值，甚至成为了企业发展的障碍，甚至有些经销商就倒在了“经验”上。
2.“概念”、“客情”、“促销”失灵。在过去的经营中，经销商如果能和下线搞好客情关系，把产品“概念”讲得头头是道，一年中偶尔搞几次所谓的会议、旅游、奖品等促销活动，全年的销量就有了保障，如果再加上适当的“服务”，就会在当地经营的风生水起，有声有色。而如今，这些招数忽然间都不灵了，因为几乎所有的产品都会讲“概念”，甚至讲“故事”，竞争对手在做客情时一点也不会比自己差，促销时的力度更大……如此竞争之下，原来的“武功秘笈”全部都不灵了。
3.“牛人”模式的无奈。一些在过去非常成功的经销商除了自身的努力机会等因素外还有一个重要的因素就是依靠一两个“牛人”，比如有的经销商找一个退休的老师在门市上坐诊，有的经销商挖一个比较“牛”的兽医，有的大一些的批发商也可能找一两个比较“牛”的营销高手等等。当然，有些经销商自己就是“牛人”。依靠一两个比较牛的人，经销商在当地“异*突起”，而成为当地的领航者，原来由于信息不对称，竞争的激烈程度也不够，那些“牛人”都中规中矩，努力工作，而如今突然发现“牛人”的价码越来越高，管理难度也越来越大，最终“牛人”的出路有两条，一是要更高的价码而勉强工作，二是被竞争对手挖去或自己变成了经销商的竞争对手。
4.下线维护越来越难。经销商的下线一般包括零售商或养殖户，无论是批发商的下线零售商还是零售商的下线养殖户对经销商的压力越来越大，二级经销商或零售商的独立已成为一种趋势，只要他们羽翼稍加丰满就想绕开批发商自己“单飞”，而如今随着一大批规模养殖场的兴起，由于养殖场规模较大，他们对经销商也开始不断“挑三拣四”，甚至有相当一部分养殖场开始绕过经销商直接和兽药生产企业合作，这些现象的出现使得经销商既困惑又无奈。
5.经营费用如何控制。兽药经销商目前所面临的很大的难题就是经营费用的快速上涨，有些经销商即使销售额在不断增加，但绝对利润却是连年下降。人员工资、管理费用、销售、促销等各种费用近年来一直呈上升的趋势，并且上升的幅度较大，而销售额的增幅却有限，并且多数经销商的销售额反而呈下降趋势，许多经销商认为他们花的钱都是该花的钱，那些钱也省不了，想控制费用非常困难。
许多年前，人们就对兽药经销商的变革提出过一些观点和方向，但任何一种变革都不会一帆风顺，那么兽药经销商变革的方向应是什么呢？
变革
1.变革经营思维。传统的兽药经销商赖以生存的主体是大量的中小型养殖户及散养户的存在，经营方法主要是靠“治病”来推广兽药，随着一些小型散养户的退出及规模养殖场的崛起，这种以“治病”手段来推广兽药的方式已无法适应目前的市场需求，规模养殖场的需求和散养户的需求有极大差异，这就迫使兽药经销商必须改变传统的经营思维，适应变革的趋势。兽药经销商经营思维的变革应把握四个方面：一是从“卖药”思维转向服务思维，顾客并不是需要兽药，而是如何减少疾病发生及带来的危害，从而提升养殖收益，所以围绕着提升养殖收益而提供服务是未来兽药经销商的必修课之一；二是从“治病”思维转向“预防及保健”思维，经销商的角色不再是“事后”，而应变成“事先”；三是从“高利”转向“微利”，任何一种竞争的结果都是降低经营利润，“微利”经营已是大势所趋，过去经常出现的现象就是经销商喜欢卖“高利润”的产品，而未来的经营则是“性价比高”的产品才是主导产品；四是“专一化”经营，“专一化”经营主要体现的是抛弃产品“多而全”以及合作厂家“多”的观念，应减少合作厂家，减少产品品类，经营时只针对目标客户的某个需求点或某个环节，这样便于发挥专长，更利于经营。
2.做好“角色”定位。经销商在兽药经营的环节中到底是一个什么样的角色，和厂家和养殖户之间到底是一种什么样的关系，这是许多人的疑问，从不同的角度看有着不同的解释。从发展的角度看，经销商要至少当好三种角色：一是服务提供商，传统经销商把“服务”的功能几乎全部推给了生产企业，实际上这是一种错误的做法，无论从哪方面看，经销商能够提供服务功能比厂家应更快捷、方便，所以经销商必须做好承接厂家的服务功能的准备；二是物流提供商，做“最后一公里”的产品配送服务，这是经销商的优势，当然，此类工作几乎经销商都在提供；三是信息提供者，夹在养殖场与生产企业之间的经销商应当好生产企业与使用企业之间的纽带桥梁，做好上下游之间的信息传递。
3.做好团队建设。我国绝大多数兽药经销商都是夫妻店经营。近年来，随着兽药GSP推进，一部分夫妻店已转身成为兽药经营公司，但在经营团队的建设方面尚有欠缺，对经销商来说，团队建设的最大难题是招人难、留人难，一不小心还会培养出几个“竞争对手”，但没有团队经销商的发展会受到较大限制，所以做好团队建设是经销商经营中的主要一环。经销商在组建团队时应着重做好几个方面的工作：一是要有持久战的决心，团队建设是一个长期累积的过程，并不会一蹴而就；二是学会向厂家“借力”，一般情况下，厂家在招人时比经销商相对更有优势；三是相对较高的“薪资”，一般情况下，高于当地平均水平20%?50%的薪酬才相对有吸引力；四是要注重团队流程建设，做好团队成员之间的协作，避免“能人”现象导致的管理难题。
4.打造合适“模式”。经营模式是经销商根据自身的实际情况、市场特点结合自身及上游的优势而打造的一种“系统化”的经营体系，经营模式的具体落地主要表现为四个方面：一是团队协作，每一次成功都是团队协作的结果，而不是某个人个人的结果；二是厂商互动，借助厂家的优势再结合自身的优势打造经营模式，这是一种好的选择；三是顾客导向，客户并不需要兽药，而需要的是如何降低动物疫病的发生率和尽量减少疫病带来的损失，兽药是服务顾客中的一个“棋子”而已；四是“要素”组合，经销商各种经营要素包括产品、渠道、客户、品牌、价值、推广等一系列的要素，把这些要素进行合理组合就形成一套“模式”。
5.股权结构变革。兽药经销商从个体户到企业这已是一次较大的进步，但企业股权结构的变革则是重大创新。在南方发达地区的部分经营企业已迈出了步伐，股权结构的变革有许多种，但在实践中常见的经销股权变革集中在三个方面：一是员工持股，即部分优秀员工在企业拥有一定的股份，以达到对优秀员工长期激励的目的；第二种是和生产企业合资，经营企业中有某些生产企业的股份，或经营企业持有生产企业的部分股份，经营企业以生产企业的区域分公司名义经营；第三种是经营企业和下游大型养殖企业互持股份，以达到紧密合作的目的。
兽药经销商的变革是经销商为适应行业变革趋势而采取的必然措施之一，但任何一种变革都是一个长期的过程，那些变革成功的经销商未来又会如何？
未来
1.服务功能专一化。目前，兽药经销商为养殖户提供服务时是一种“大而全，但不专一”的一种形式，只要和养殖相关的“服务”经销商都尽可能提供。这种“大而全”的服务模式随着养殖企业生产技术水平的提高已经越来越不适应，提供“专一化”的服务可能是兽药经销商未来服务功能的重要变化。“专一化”的表现应在二个方面：一是专家型服务。即兽药经销商在提供服务时，所提供服务的技术人员必须是“专家”型。二是服务功能细化。即兽药经销商对养殖场提供服务时是自身的专长领域，如消*的服务，免疫的服务，疫病程序服务等，而不是“大而全”。
2.发展模式“一体化”。所谓一体化发展就是兽药经销商应和生产企业、养殖企业甚至竞争对手进行合作。使其经营体系融为“一体”。兽药经销商一体化发展最可能的方向是“前向一体化”和“后向一体化”。所谓前向一体化指的是兽药经销商和下游紧密合作，成为养殖企业的一部分，事实上，在禽药领域的“一条龙”放养企业就属于前向一体化的一种模式。所谓后向一体化指的是兽药经销商的上游企业紧密合作成为兽药生产企业的一部分，如有些兽药经销商参股生产企业，把自己定位成生产企业的区域分公司或办事处，就是一种典型的后向一体化模式。
3.企业管理现代化。现代企业经营模式最重要的特征就是专业化的分工与协作。传统的经销商多以夫妻店为主，此种经营模式无法适应未来行业发展的需求。引入现代企业管理理念，做好团队建设，引进管理人才，通过团队的分工与协作发挥团队的力量，各司其职，各尽其能，并做好团队成员激励，这是未来经销商的一种必然的选择。
4.经营模式“标准化”。目前，兽药经销商在经营过程中，没有一个统一的模式，更没有具体的标准，只是有一个大概的经营目标，然后依靠老板自己或团队成员的个人能力的发挥。未来应有相当一部分兽药经销商会采取“标准化”的经营模式，所谓“标准化”应体现在企业管理制度化、工作步骤流程化、工作内容具体化、工作方式标准化、工作目标数字化。
5.团队建设持续化。兽药经销商未来之争的最主要因素之一就是团队水平。建设一支高水平的团队将是决定兽药经销商竞争能力的最主要的因素。但建设一支高水平的团队不可能一蹴而就，需要经销商系统规划，长期坚持持续建设，包括人才招聘、薪资体系、激励体系、人员培训、工作分配、工作内容、岗位设置、晋升目标等。
总而言之，随着行业的变化，兽药经销商为适应行业发展及自身生存的需要，也会发生一系列的变化，但无论如何变化兽药经销商都不会消亡，相反，一部分经营思路灵活，团队规模较大的经销商会在整个商业环节中变得更加重要。
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