中小企业搞招商，大型企业想自营，这是药企的普遍心态。
其实，在中国药企中，80%以上的企业都是搞招商代理模式，自营的企业较少。
虽然招商代理模式成就了很多的企业，但是，这些企业的老板们往往有一个心结——要建立自己的销售队伍。
主要原因有三个：
1、这些企业觉得代理商不是企业的人。
在很多老板的心目中，只有自己企业的人才是自己人，而代理商永远是外人。终端客户被外人掌控，自己心里总是感觉不踏实。
其实，这是个误区。
是不是自己人，不看你是不是给他发工资，是不是给他上五险一金，而是看这些人是否是只做你的产品，是否有忠诚度。
表面上是你的人，实际拿着你的工资，做着别人家的产品的人在医药行业还少见吗？你敢说这是你的人吗？
2、有些代理商素质较低，经常与企业讨价还价，甚至与企业叫板，让企业老板或者老总们深感不快。
其实，代理商就是合作伙伴，合作就是商业行为，就要有商业谈判，就要有讨价还价，这是正常的商业行为，应该理解。
至于态度上的事儿，那就态度上解决，好脸来，给好脸，差脸来，不但要给差脸，还要学会打脸。
3、有些代理商目光短浅，只看眼前利益，冲窜货，赚快钱，导致企业对代理商的印象变差。
这是管理问题，如果企业没有明确的代理商选择标准和有效的代理商选择方法，从开始就没有把好选择关，找到的代理商就是缺乏信誉的代理商，还能期望有好结果吗？
笔者认为，控销模式，代理制才是常态。
为什么？
其实你想想看，大家都在招地总、招县总，这些地总县总是你企业的人吗？名义上是你的人，实际上哪个不是做了好几个厂家的产品，还不都是代理商？
地总县总实际承担的是代理商的功能。
业务员和代理商的功能不同。
企业自己的业务员主要是负责市场开发和销售上量。而代理商除了市场开发和销售上量外，还要承担资金、仓储、物流的功能。
那你看看现在的控销模式，地总县总要给企业打款——资金功能，要自己找商业公司存货——仓储功能（原先管的不严的时候，干脆是自己弄个仓库存货），要自己开车往终端送货——配送功能。——你说他们是代理商还是业务员？
所以，笔者认为，控销模式就是招商代理模式。
代理模式有什么不好？
修正是不是代理模式？修正的人不认为是代理模式，说是承包模式。如果你用代理商的功能衡量一下，你就知道修正是不是代理模式了。
但是修正的人都认为自己是修正的人。
为什么？
因为，这些修正人的收入结构中，修正产品占据了大部分，所以，他们也离不开修正，只能以修正为主。
笔者认为，是不是你的人，不是看你给不给工资，而是看他的收入中，你的产品占据的比重。比重大，以你的产品为主，就是你的人，别人的人也是你的人；比重小，不在乎你的产品，自己的人也会成为别人的人，而且还可能是拿着你的工资，用着你的差旅费，办着别人的事。
做企业，看实质，不看形式。
适合企业、适合市场，有利于企业发展的，才是最好的模式，而不用纠缠于是否是自营模式还是代理模式。
尽管修正的队伍实际是代理商而已，但是，谁能说修正的队伍不是修正自己的队伍？
做企业要抓住根本和关键。
第一个关键是产品。产品是企业的，但是，如果只有普药产品，没有企业自己的独家特色产品，或者自己的品牌主品，你的企业产品力就不强，产品力不强，就意味着可替代性强，你被更换的可能性就大。系列产品也是优势，系列产品产品多，替代成本高，因而，对抗被替代的风险的能力强。
第二个关键是品牌。品牌也是企业的，有品牌的企业更受终端欢迎，终端喜欢的就是代理商喜欢的，而且，品牌的可替代性差。当然，不是什么企业都有可能打造品牌，所以，做特色产品，或者做系列产品，也是增强不可替代性的出路。
第三个关键是管理。自己的队伍也好，代理商也好，管理不能差。笔者倡导要把代理商当做自己人一样管理，怎么管理业务员，就怎么管理代理商。
转型控销，应该搞招商模式，还是搞自营模式？
对于初入控销市场的企业来说，搞招商还是搞自营，有些企业，特别是大一点的企业会有这样的考量。
招商有招商的优势，自营有自营的好处。
招商模式成本低，启动市场快。
招商模式利用了市场资源，用的是代理商，不需要企业开工资，出差旅费，一切费用都是代理商负担，企业自然成本低。
代理商都是当地人，有市场基础，有客户资源，有操作经验，市场开发就会比较快。
自营模式成本高，市场启动慢。
自营模式需要自己招人，自己开工资、支出差旅费，当然成本高。
自己招的人再派到市场上去，对市场不熟悉，开发市场自然比较慢。
其实，从成本的角度看，纯粹的自营模式可能并不实用。
中国地大物博，零售终端（药店，诊所）点多，分散，单点产出少。如果靠厂家自己建队伍，自己开终端，假如按一个人维护30家终端计算，一个县少的需要2-3人，多的需要5-6人，全国多个县，就算一个县需要1个人，就需要，这还没有算上地级经理和省级经理，平均每个人工资差旅一年按4万计算（如果收入这么低可能根本没人干），就要1个多亿，所以说，完全做自营可能你首先成本这一关就过不去。
所以，招商模式应该是控销模式的首选。
有的人说，我们要搞底价承包制，不搞招商制。
底价承包制本质上就是代理制，关于这一点在上文中已经说得很明白了。
对于大多数企业来说，搞混合制比较适合，比如根据地自营，外埠招商，或者地总自营，县总招商。
具体采用什么模式，应该根据企业的实际情况确定。
有些企业在根据地实力非常强，队伍也很强，人力资源不愁，可以考虑根据地自营，外埠招商模式。
有些企业进行业务转型，合并队伍，有充足的人力需要转型终端，这时可以考虑地总自营县总招商的模式。
那么，到底什么样的企业应该搞完全招商模式呢？
一般的想法是小企业实力小，采用招商模式比较好。这种观点认为，企业小，资金少，建队伍建不起；企业小，缺人才，队伍建不起来。所以，小企业一个搞招商模式。
而如果是大企业，有实力，可以搞自营模式。
你认为这种说法对不对？
笔者的回答是：“不对！”
笔者认为，是否搞完全招商模式不是看企业大小，而是看企业的产品能否养活一支队伍。
笔者认识一个小企业的老板，虽然企业小，自有产品也不多，但是，企业销售的产品多，既有自主产品，也贴牌了一些产品，所以，产品结构足以养活一支队伍。企业虽然小，但是老板对控销研究的很明白，而且老板很务实，不搞假大空，一个省一个省建队伍，当然也是混合制（地总自营县总招商模式），一年时间打开5个省级市场，销售额多万。
而很多企业却是自有产品不多，还不贴牌产品，就想靠仅有的几个、十几个产品建一支队伍，根本养不活，这样的队伍就只能一直靠输血活着，早晚得玩完！
所以，如果你的产品不能养活一支队伍，就只能够搞完全招商模式。
了解医药行业资讯，分享医药行业动态，
交流医药实战经验！交流-学习-分享！
敬请