1、大连锁与品牌厂商的品牌药品的战略合作区域紧密趋势
品牌药企认识到主流连锁代表医药零售发展方向，是绕不过的坎，且连锁药店由于经营成本的上升，对工业的利益诉求是正常的，因此开始正视和重视主流连锁，纷纷成立KA部门或者零售部，设立专人负责主流连锁的零售业务，开始和连锁药店战略合作，即给予主流连锁比其它药店更好的合作条件，给予培训、活动、陈列、促销、返利等支持，此外还开始做专供主流连锁销售的品规产品。
作为主流连锁是认识到自己的品类结构离不开品牌产品，因此开始重视品牌产品的铺货与陈列，有些已经下达任务，不让店员拦截，开始主动寻求战略合作和上量的方法。
导致这一现象的原因主要是工商各自的竞争压力所致，工业不重视和让利连锁，连锁就会拦截工业的产品，工业会失去这部分零售的份额；同样，连锁不重视品牌产品，既失去了品牌工业强大的地面市场推广支持体系的支持，同时不卖品牌产品会失去消费者的支持。
未来的工商合作将会进一步加强，表现在品牌工业的二线品种给主流连锁直接贴牌；双方更加深入的进行品类战略合作，提升某一个品类在连锁中的销售份额，比如连锁与康美合作，有利于做大“大中药品类(中药饮片、定形装中药、药食同源产品、参茸贵细类产品)”等。
未来合作还会出现的合作模式有：工业站助连锁高管进行高端EMBA学习高层次高水平的各种连锁经营高峰论坛活动；请连锁高管到工业参观体验；工业做自己产品的专柜营销；工业建立零售培训学院，服务连锁药店。连锁委托工业进行品类承包式合作。
工商合作既然是趋势，那么如何做好工商合作呢，需要做到以下六点；首先是观念转变，变工商博弈为工商合作、变向供应商要钱为一起向市场要钱；其次是共同培育市场，没有工业的配合，目前高毛利品种也难上量，同样，仅有工业的广告和终端人员促销推广，没有连锁的首推主推，工业终端活动再多同样也难上量；其次是双方的资源相互最大化利用，连锁不能只盯着毛利高低。作为工业，产品必须设法成为连锁首推和主推，否则不可能快速上量；第三工业还得协助连锁做好品类提升和做好品类中心；第四是配合好连锁的促销与会员日推广；第五是做好自己的产品营销规划，为连锁带来回头客；六是培训好店员、做好门店跟进工作。
总之，连锁集中度提升越来越快，其影响力和销量已经是不可忽视的，你不理他，他一定会用竞品或者自己的高毛利产品取带你。
2、OTC市场的精细化管理趋势
以前那种“广告+商业渠道”运作的模式，以及终端直供，高毛利主推的模式，已是日渐式微，效率效果都越来越低，因此OTC市场的精细化管理成为今后一段时间内的必然趋势。笔者认为要从以下几个方面开展精细化营销管理工作：
(1)细分不同区域市场，采取适合本区域市场的运作模式；大城市市场与中小城市管理、城市与第三终端管理、管理的幅度、范围都不一样，需要较细的要求和具体细致的工作，一刀切跑终端，管理多少家店的时代已经过时。
(2)细分不同终端类型，按照不同终端特点采取不同运作方式。
连锁药店与社会散店；大连锁与中小连锁；连锁药店与小医诊所、目标店与非目标店管理、特A店与A店的形象终端管理、连锁直营店和加盟店，其管理的方式方法、工作的内容、投入的资源、突破的方法等等，都是不同的，需要差异精细管理。
(3)细分产品及其合适的运作模式，不同产品采取不同运作模式；
主治疗药品、辅助治疗的关联销售产品、大健康类可以体验的产品、不同毛利水平的产品、连锁的基量品类产品还是增量品类产品，都得细分和在终端采取不同的营销推广方式，否则难以上量，还有被竞品取代的可能。
(4)细分渠道与终端队伍，各种类型不同商业渠道零售终端都有队伍开拓与维护上量。针对不同类型的渠道和终端，配备相应的人员，做到有效管理。
精细化还体现在即使是药店贴牌品种，高毛利品种，还是需要地面终端人员细致的服务与跟进。因为大连锁高的毛产品多达个，意味着所有细分疾病治疗领域，连锁都有自己的高毛产品在拦截你，且不止一个，而店员的注意力是有限的，不可能