“美国梦就是，不论社会阶层还是出身背景，每个人都应该有机会凭借其能力与取得的成就获得更美好、更富足、更充实的生活。”
——JamesTruslowAdams
正是因为有了美国梦，美国才被认为是“机遇之国”，才有了几个世纪以来移民们纷纷来到美国寻求财富。SanjeevRedkar博士（印度）和余国良博士（中国）都是20世纪80年代来美国发展的，在任何人眼里，他俩都实现了“美国梦”。
然而，作为科学家的他们认为离实现梦想还有一段距离。他们的愿望是成立一家制药公司，充分利用美国和中国在药物发现和新肿瘤疗法开发方面的优势，以成本尽可能低的药物开发计划去实现。本文讲述了创业者（Redkar博士）和企业家（余博士）携手发展科学生涯并共同创立和领导Apollomics（冠科美博）的故事。
从移民到生物制药内部创业者年来到美国以后，Redkar博士先后获得化学工程硕士和博士学位，并在位于旧金山湾区的MatrixPharmaceutical公司担任研究科学家。度过这段成长期，直到年Redkar博士加入SuperGen，这才真正踏上创业之旅。Redkar博士回忆到：“那时，我们在一间实验室里开始研发新的抗癌药物。我们内部成立了一个小组，我开始申请专利并申诉了多个专利。”申诉的意义在于，与公司律师密切合作，知悉怎样保护SuperGen的知识产权。”他意识到自己有很多东西要学，于是参加了一周的专利知识强化课程。这帮助他了解了专利审查程序手册（MPEP）的重要价值，这本手册可谓是专利律师和代理的“圣经”。他如今拥有多项专利，这项技能功不可没。
Redkar博士在SuperGen（后来更名为“AstexPharmaceuticals”）工作了近18年。“我们有很多肿瘤药物的商务合作项目，要把这些药物推向市场，这样一来，我就有了和商务团队紧密合作的机会，我希望所有科学家都能有这样的经历。”这段经历是他8年去攻读MBA的一部分原因。“要想在生物制药领域成为领导者，我需要在基础知识和经验上成为一个多面手。”
在担任临床前开发、运营和生产等多个部门的高级职务后，年有一个非常感兴趣的机会，“我在加州普莱森顿市组建了一个团队，开始申请专利，以充实MontigenPharmaceuticals的产品研发管线，这家公司是我们在SuperGen时收购的。”他的团队在犹他州还有一个实验室，两个实验室开始在小分子药物发现方面合作。但后来SuperGen和AstexPharmaceuticals合并，这样公司共有四个研发部门，公司决定将这四个部门合并为两个，这意味着要关闭Redkar博士建立的20人的实验室。他说：“那时候我就想，也许我应该试着去创业。”他的想法是找一个适合这个实验室的化合物，从而保持团队大部分的完整性，同时围绕这个化合物建立一家公司。
在后来的日子里，Redkar博士一次偶然机会发现卫材药业拥有的胞苷脱氨酶抑制剂(E-），它使得以口服形式传递基于胞嘧啶的核苷类药物成为可能。卫材当时决定砍掉这个项目，并且不打算继续支付专利保护费。Redkar博士看到了这个化合物的潜力。“我们研究口服胞苷去甲基化药物已经有很长一段时间了，我们可以把它和E-混合成一个药物，然后以这个药物为基础成立一家小公司。”他与卫材就条款进行了谈判，并在Astex首席执行官的支持下开始准备融资材料，双方达成共识，他将在Astex之外成立新公司，而Astex可以选择是否投资。
Redkar博士开始组建团队，组建董事会，让他的首席执行官了解情况，同时，他还要继续自己的日常工作，并向投资者推销。“我想我可以用50万美元来开发这个项目。”考虑到卫材已经在这个产品上做了大量工作，利用这些信息，以及他的公司提供的药物数据，Redkar博士觉得他可以说服美国食品药品监督管理局（FDA），来证明这种组合形式药物的安全性。这样一来，公司产品可以通过在大约名患者中进行的小规模III期临床试验争取获得批准。
进行了差不多一个月后，Redkar博士接到了Astex首席执行官的“由Astex来出这50万怎么样？如果这个项目真像你说得那么好，说服公司内部的一些人，说服FDA，然后我们就可以帮你成立公司。”他的第一次创业之旅突然又回到了“内部创业者”的模式，他必须让同事们相信这种两种药物组合形成的口服药物是有价值的。“人们不太容易被说服，因为我们研究的很多都是新药和新的信号通路。”时间快进到年夏天，这种名为INQOVI的药物终于获得了美国食品药品监督管理局（FDA）的批准，用于治疗骨髓增生异常综合征（MDS）和慢性粒单核细胞白血病（CMML）。尽管Redkar博士在年离开了公司，认真开始了自己的创业之旅，但他很高兴地看到，前同事们通过一项仅名受试者的注册研究，成功地为患者带来了一种新的口服疗法。
余国良——一位创业者的造就之路余国良博士是Apollomics（冠科美博）的联合创始人、董事长兼首席执行官。他年来到美国攻读博士学位。“我加入了ElizabethBlackburn博士的实验室，为他的导师ElizabethBlackburn和师姐CarolGreider在9年获得诺贝尔生理学和医学奖作出了重大贡献。”从哈佛大学获得博士后学位后，余博士原打算成为一名学者，但在年，他被HumanGenomeSciences（HGS）聘用，成了一名“基因猎人”。
在HGS，余博士和同事们寻找各种有趣的生物学功能的基因。这些新发现的分子将作为治疗各种疾病的药物靶点。同时他也在继续深造，HGS就在马里兰州罗克维尔，离约翰霍普金斯大学很近。“我上了一年的夜校，学习商业法和市场营销，以便更好的了解企业是如何运作的。”他开始对专利、发明人和发明产生了浓厚的兴趣，而他在HGS工作期间还将继续接受这方面的“教育”。“在HG进行基因测序时，我们学会了对任何有趣的分子申请专利，以及如何进行更多实验以获得强有力的专利申请保护。”结果就是，如今余博士已经拥有多项专利，成了一名知识产权保护战略专家。“当年轻的公司向我寻求帮助时，我总是鼓励他们，要建立强大的专利组合策略。”
其中一种分子是Benlysta（贝利木单抗），它最终获得FDA的批准。他证实：“目前，贝利木单抗仍然是通过人类基因组计划发现的唯一一个新药，也是治疗系统性红斑狼疮（SLE）的唯一药物。”余博士将他在HGS的工作视为第一次接触创业。“我目睹了HGS如何需要GSK这样的跨国公司以及化学市场的支持来将治疗方法推向市场。”在他刚加入HGS的时候，HGS还是一家初创公司，因而有机会了解管理层是如何决策的。
余博士更喜欢旧金山湾区，年，他搬回西海岸，加入MendelBiotechnology。1年，创办了他的第一家公司Epitomics。“那是我第一次真正的创业经历，涉及到融资、制定预算、兑现运营承诺，以及研究如何发展公司。”这家公司的两项主要业务是开发研究工具和诊断试剂以及开发治疗性抗体。年，Epitomics生命科学业务以接近1.7亿美元被Abcam收购，治疗性抗体业务被剥离出来，成立了免疫抗体公司Apexigen，并一直延续至今。
在为投资人和自己带来可观的回报之后，年，余博士受邀加入一家CRO公司CrownBiosciences（中美冠科生物）。他解释说：“当时，许多在美国学成的中国科学家都打算回中国成立CRO公司，为希望进入中国市场的大公司提供外包服务。”但余博士表示，擅长科研和擅长经营是两回事。由于中美冠科财务状况不佳，董事会聘用他是希望他能扭转局面，这个过程花了大约三年。余博士的计划是参照他在Epitomics所做的——把中美冠科的治疗性业务（新药开发）拆分出来成立一家新公司。问题来了，这家新公司需要一位首席执行官。
生物制药初创企业需要“先行者”联手Redkar博士和余博士是在太平洋大学（UOP）认识的，当时他们都在这所大学的药学院顾问委员会任职。余博士告诉药学院的院长，他正在为一家初创公司物色首席执行官人选，问院长有没有推荐人选。“当时院长说，‘你不妨去问问Sanjeev[Redkar博士]愿不愿意从大制药公司跳槽去创业。’”余博士回忆道。
当时，Redkar博士正打算从内部创业转向独立创业，而余博士已经是二十多家公司的联合创始人了。两人从创业精神开始聊起，最后聊到了中美冠科的话题。中美冠科拥有一些肿瘤产品管线，希望在中国以外的地区开发这些产品。Redkar博士整个职业生涯都专注于肿瘤学，这激起了他的兴趣。“我花了三个月的时间查阅资料，拿到了中国签证后就去了中国。”Redkar博士解释说，他看到了他认为存在的差异，并在接下来的四个月里制定了如何开发这些化合物以及向投资者推销的计划。年，他向中美冠科董事会做了一次极具说服力的报告，董事会决定分拆出去成立新公司。Redkar博士将获得一部分种子基金，用于牵头在美国组建一支团队。但放弃作为内部创业者长达18年的职业生涯并不是轻而易举的决定，当时Astex已被大冢制药收购，而他也对这家公司重视人才的文化颇有好感。而且，大冢的财务表现也很出色。他说：“我知道成为一家初创公司的首席执行官意味着薪水和福利将大幅下降。”他也明白，接受这个职位将需要他扮演一个更多面手的角色，如果事情没有成功，可能很难再回去申请到领域专家的工作。在权衡这一决定时，他仔细考虑了大约一个月，与导师、创业者、董事会成员和家人进行了沟通。
年底，Redkar博士辞去了大冢的职务，并于年1月参加了摩根大通（JPM）年度医疗健康大会。在那里，余博士把他介绍给了来自生命科学风险投资集团OrbiMed（奥博资本）的一些人。随后，Redkar博士向OrbiMed做了正式的演讲报告介绍这家初创公司。“我一直在制定开发计划，但那时公司只有我一个光杆司令。”他还记得，从OrbiMed印度、亚洲和纽约办事处来了大约15到20人参加那次报告会，也记得他们是如何考虑投资一家“光杆司令”公司的，这是一件他们“通常绝对不会做的事”。但鉴于余博士一直以来的成功经历，他们决定破例同意为这家公司提供0万美元A轮融资。当时，这家公司在开曼群岛注册，名为CBTherapeutics（CB取自CrownBiosciences，中文名冠科美博的“冠科”也同样取自中美冠科），Redkar博士的首要任务是在美国注册公司。遗憾的是，这个名字已经被占用了。“我必须尽快决定新的名称，所以我们最终选择了CBTPharmaceuticals这个名字。”
从一人公司到1.24亿美元的C轮融资作为首席执行官，Redkar博士在年底将公司发展到7名员工和几个产品管线。与此同时，余博士仍在运营中美冠科，在接近年底的时候，中美冠科被日本JSR收购。Redkar博士抓住了这个机会，让余博士更积极地参与到冠科美博的工作中来。“他是我们的董事会主席，但我问他是否愿意来担任首席执行官。”Redkar博士说。反过来，我将担任总裁，两个人将采用共同领导的方式管理公司。“我也不是很确定要怎么做，但是我们决定，我会专注于开发和运营，而余博士将负责筹集资金，以及在中国杭州成立分公司。我们将合作制定公司的发展战略。”
计划进展的非常顺利，年初，公司宣布获得价值1亿美元的B轮融资，并有了新名字。Redkar博士说：“我们当时正想给公司起一个更好的名字，想到我们的第一个联合用药方案临床试验叫做APOLLO，APOLLO一词取自希腊语的‘治愈之神’。”我们把这个词写在了白板上。“Apollymi意思是消灭。”他补充道。这个词，以及其他一些词，都写在了白板上。“Omics是一个术语，用来描述大量的生物数据，也可以组合使用。”这三个词组合在一起便有了Apollomics，意思是一群人聚在一起消灭癌症。
有了新名字和1亿美元资金，下一步就是聘请一位首席财务官和首席医学官。年，这些职位都找到了合适人选，到年第三季度，公司已经发展到近50名员工，其中大约30人在美国，20人在中国。公司甚至在年11月完成了1.24亿美元的C轮融资，并计划在中国扩大研发和生产运营业务。
Redkar博士说：“我们的梦想是通过在两国之间进行具有同等代表性的小型临床试验，将Apollomics打造成为中美之间的跨境创新引擎，这样一个方案就可以在世界任何地方注册。例如，年1月，Apollomics宣布与GlycoMimetics达成独家合作和许可协议，在大中华区进行Uproleselan和GMI-的临床开发和商业化。年，GlycoMimetics的Uproleselan获得了FDA授予的用于治疗复发/难治性急性髓系白血病（R/RAML）的突破性疗法称号，并针对这一突破性疗法的适应症为Uproleselan开始进行III期全球临床试验。“我们已经与中国国家药品监督管理局（NMPA）进行了沟通，对同一种化合物Uproleselan（Apollomics产品管线代码为APL-）联合化疗用于复发或难治性急性髓系白血病（R/RAML）进行III期桥接临床试验。我们的计划是，中国III期临床试验借用GlycoMimetics全球临床试验的数据来桥接，从而大大加快中国的开发进程。”
听起来，这位创业者是在借用自己的“内部创业者”工具箱。一次一个化合物，Redkar博士和余博士离实现每个科学家的梦想（为人类带来积极的改变）越来越近。如果您仔细想想，很多美国人不就是这样追求美国梦的吗？
“尽管眼下困难重重，但我仍有一个梦想。这个梦想深深扎根于美国梦之中。”
——马丁·路德·金
充分利用美国和中国的优势“我们想创建一家商业模式略有不同的生物制药公司。”Apollomics联合创始人、董事长兼首席执行官余国良博士表示。公司打算设在美国，因为那里始终有最好的科学知识和思想。但中国每年新发癌症人数多万，癌症死亡人数超过万，癌症发病和死亡人数在全球都是最多的，这是对全球健康影响最大的地方。然而，余博士认识到，考虑到当前的地缘*治状况，在中国经营业务会很困难。此外，余博士希望通过在两国分别运营，中国团队可以学习美国团队的最佳实践经验，然后用它们来开发最适合中国市场的产品。
在当前的市场环境下，融资对余博士来说似乎不是什么挑战。目前为止，Apollomics募集到的所有资金为2.34亿美元，尽管是美元，但都来自中国。“Sanjeev（Redkar博士）负责临床运营和美国的业务拓展，而我负责大部分的财务事务和中国的业务拓展。”余博士表示。
他们正在经历的一个挑战是，两国市场对价值的看法存在巨大差异。在美国，很少有生物技术公司愿意或有能力同时开展多个产品的临床阶段开发。“大多数高管和董事会成员通常都会认为，我们应该把所有资源集中在最有希望的产品上。”但余博士说，这不是中国生物技术行业的文化。“如果你观察中国所有公开上市的生物技术公司，它们至少有十几项产品或分子正在走向临床开发。”从他在美国行业经验的视角来看，把太多的产品同时推进到临床开发传递的信号是，你实际上一个特别好的的候选产品都没有。“这是一个游戏规则，我仍在努力适应，因为我不得不思考中国投资者如何看待我这个创业者，他们看待事情的角度可能和美国同行不一样。”因此，他们面临的挑战之一就是，既然在两个国家开展运营，公司就会被拿来与其他拥有很长产品管线的中国生物技术公司进行比较，余博士表示，其中许多项目甚至在科学上都毫无意义。他解释道：“在中国，一些公司将把它们的产品数量视为向投资者推算估值的一种手段。”余博士表示，无论如何，Apollomics的策略是将公司的主要资源投入到主打产品中，因为这个产品将决定公司的成败。
创业者需要善于讲故事余国良博士是一位非常成功的企业家，他曾在二十多家公司担任联合创始人，并成功退出了至少两家公司，为投资者和他自己带来了可观的回报。但没有钱，创业永远不会成功。要想让投资者愿意投资，企业家必须善于讲故事。面对复杂的科学，有时这意味着必须“把事情简单化”。余博士说，在准备演讲时，他的方法是，从外行人的角度思考，使用各种比喻。然后进行测试，看看哪些效果最好。这需要练习。“试着想想你该如何提问，才能让对方用这个比喻来回答。这样做可以促进沟通和理解，而不是强迫人们听你说什么。”
余博士补充说，在创业环境中扮演领导角色需要一套完全不同的技能——以及改变旧习惯的意愿。“你需要找到一种合适的方式来对待员工，让员工在遇到业务上的挑战时不会立刻想要放弃。初创公司往往需要大家加班加点投入漫长的工作时间，同时，你需要确保他们也能在这个过程中享受乐趣。”
优秀创业者的另一个特点是，能够让公司里的每个人都明白节俭的重要性。余博士的方法是保持极度透明。例如，他还记得自己的第一家初创公司Epitomics融资万美元时的情景。“我召开了一次员工会议，说，‘我有一个好消息和一个坏消息要告诉你们。好消息是我们现在有万美元。坏消息是，作为一家公司，如果我们想要生存下去，现在就必须产生一定的收益和成果。’”据余博士说，大多数科学家通常不担心收益，因为这不是他们的责任。但在初创公司，你需要教育你的科学家，为什么他们需要关心这个问题，因为生物技术创业是一场生存游戏，资金需要尽可能地撑到下一轮融资。
最后，余博士说，要想成为一名优秀的创业者，需要改变思维方式，从归纳思维转向演绎思维。归纳思维就是：我们有这项技术，现在我们可以开发什么来卖给市场。而演绎思维是：这里有一个需求未得到满足的市场。现在，如何才能满足需求？换句话说，归纳思维是带着解决方案去找问题，而演绎思维是始于最终目标。
由LifeScienceLeader发表于年2月1日[