一个做竞品A项目的大客户，一年有大几百万的存量，准备全部换成新赛亚的，但要签A项目省代。下属遇到这个快速出业绩的大单子，很兴奋，想签省代，但没有权限放省代，于是我就特意去拜访了一下这个大客户。一番寒暄之后，我开门见山的说：“B总，我真的很愿意把A项目总代放您这儿，今天来拜访您，也看到了您公司的实力，您能在医疗行业做二三十年，营业额能破亿，口碑绝对很好，也很放心的与您合作，但我更想和您长期合作，长期保护您的利益。说实话，如果我仅仅考虑我个人这一年的利益，肯定立马给您总代，您把竞品替换掉能够肯定能完成第一年的任务，我和D经理都能拿到提成，但第二年呢，第三年呢，如果完不成，厂家肯定会取消总代，那时候您前期的付出不就白费了吗，我和C经理可以换个厂家继续干，但您的损失我没法补偿您，会让我很愧疚。我在新赛亚有股权激励，肯定会长期干，所以想和您长期合作，协助您做省代，我建议可以先做起来，我们会全力配合并保护您的利益，等有业绩了，我再给老板申请总代也不迟，那时候也可以把全省的业务都归拢到您公司，您会有更多利益”。于是B总就以核心大客户的身份，以总代的要求先做着，厂家人员全力配合，尽快做出成绩，再进一步申请省代，现在已经出了不少业绩，医院。通过这个案例，我在此分享一下我对总代的思考，这个问题应该也是众多IVD中小厂家和代理商非常关心的话题。首先说一下放总代的好处1，能够借助总代现成的分销渠道，终端资源在当地快速在推广开。2，帮厂家树立品牌。3，减少厂家的营销成本。总代不好的方面1，很难做到大部分覆盖，有些区域总代业务很薄弱，覆盖不到，有些当地有实力的经销商或者地头蛇，一听说有总代，就立马换个能从厂家进货的品牌。2，一旦做不好，很影响厂家在当地的品牌，明明是好产品，因为选择错误的总代，在当地沦为不入流的小品牌。3，容易和厂家的省区私下合作谋取利益。总代的确是把双刃剑，有好处也有坏处，以我多年的职业经验，我个人是倾向设总代的，特别是新品牌在一个省刚刚起步时，但总代一定要符合以下三个条件。1，有实力，有成熟的IVD分销渠道和终端资源，有成熟的销售、售后团队。但实力也是相对的，并不是最强的才是最合适的，适合中小IVD厂家的经销商最好是当地的IVD经销商新生力量，在当地有一定基础，需要好的新产品继续做大做强。2，有经验，成功运作过新品牌，把一个的IVD品牌短短几年做到全省知名，并有很好的业绩。3，有积极性，会把厂家的产品作为代理商产品线布局的产品，是IVD细分领域的唯一产品，和厂家产品有冲突的产品尽量不做（遇到主任指定品牌，在所难免，或者有些项目代理的厂家没有）。但全部符合以上三个条件的总代很难找，即使暂时符合，但以后双方不能同步走，也可能会分手。所以一个新品牌想在当地运营好，真的不是一蹴而就的，需要有思路，有耐心，在正确的路上坚持做下去，一步步做大做强。但也不是找不到合适的总代就不推进了，三个条件符合两个就可以先做着，但需要有经验的省区经理协助总代，帮总代补齐短板。这三个条件中，我个人认为，实力是基础条件，积极性是必要条件，经验是可塑条件。IVD领域的实力是很难短时间内提升的，但积极性是可以调动的，通过去厂家考察，或者省区经理的私交关系，或者给代理商规划市场，效益分析等，经验是很容易学习的。经过一番谈判，考察，交流等努力，签了总代合同，但签了总代合同，并不意味着高枕无忧了，就像恋爱一样，建立恋爱关系仅仅是开始。总代并不是一纸合同，而是权责利对等的对*协议，享有总代的权利、利益，但一定要负担起总代的责任，帮厂家完成任务，配销售，售后团队，开会议树立品牌等等。如果双方都情投意合，共同努力做好了市场，肯定乐意继续签总代，但如果有一方跟不上另一方的节奏，肯定会合作不愉快，闹分手。有的是总代理发展速度快，有实力接更好的产品，而厂家还止步不前，没有高质量好项目，有的是厂家发展速度快，总代理满足不了厂家的需求。分手也很常见，关键是如何和平的分手，如果处理不好，很可能会两败俱伤，笔者从事IVD七年，见过不少狗血的分手案例（以后会写文章分享一下，避免IVD中小企业重操覆辙）。以我11年的恋爱经历（我虽然就谈了一次恋爱，但谈恋爱时就看各种恋爱书籍，深入思考，也经常和媳妇交流，也观察过别人的爱情，所以有点经验），不能和平分手的一般都是两人都是半斤八两，因为做的事太出格而分手，能和平分手的一般都是一方实力强，另一方实力弱，虽然不舍，也没办法，最好能够给出很好的分手费。总代和厂家也一样，如果厂家发展速度快，源源不断的新项目，产品质量很牛逼，总代跟不上厂家的发展，肯定会取消总代，但前提是保护总代的既得利益，新产品有优先权，总代肯定心里不舒服，毕竟陪着厂家走过最艰难的起步期，但也不会很闹，就像情歌《可惜不是你》中唱到，可惜不是你，陪我到最后，但感谢牵过我的手。总代和厂家的关系真的像谈恋爱，别说口头的承诺，合同上的承诺也不一定靠谱，靠谱的永远是实力，合作的基础是信任，但合作成功的关键是利益，所以要生死看淡，不服就干，通往卓越的路上怎能没有一些曲折。就像我和媳妇在一起11年了，我对她非常放心，从不看翻看她手机，也不查岗，我相信的是自己的实力，媳妇也一样优秀，也同样赢得我的珍惜。选总代很关键，IVD中小企业想进一步发展，合适机会换总代或者分割总代更关键，笔者见过有些很优秀的IVD企业，产品非常牛逼，在有些省份卖的很好，在有些省就卖的很垃圾，一定是总代的问题，但老板因为心软重感情，迟迟不换省代，也有些老板太过于心硬太势利，总代明明做的很好，但老板对自己产品太过于自信，对业绩追求过高，觉得一个省代能做上千万，把市场放开，培养三四个省代这样有实力的客户，业绩可以翻几倍，结果自毁长城，其实老板想的没错，但需要一步一个台阶走，步子跨的太大，容易扯蛋。以上分享了我对总代的一些思考，但中小IVD企业想进一步做大，肯定是打破总代，不能把所有鸡蛋放在一个篮子里，要按产品线，市场层级，区域设代理，以下三个案例，算是渠道管理的三步曲，非常值得IVD中小企业参考。
案例一
我之前工作的老东家E公司，当时就我一个光杆司令，销售，售后，学术，装机等，就我一个人，公司在当地基本上零基础，为了完成当年的业绩，快速打开市场，肯定按省代的标培养核心代理商，（但没签省代，为了以后再开发市场时不扯皮），这个阶段说实话厂家的确处于弱势，哪怕产品再牛逼，也依赖当地的渠道推广。连续两年都翻倍完成任务，但第三年公司指标定的更高，为了完成任务，在不破坏核心代理商利益的前提下，我又扶持了一个做药品的核心大客户，两个核心大客户覆盖不了的区域，小客户都可以从厂家进货，这个时候厂家和代理商处于平衡状态，彼此成就，最终达到核心大客户为主，众多小客户为辅，覆盖全省的代理商体系。
案例二
迈瑞公司的代理商布局，按照市场层级，分为基础医疗市场代理，民营医疗市场代理，二级及以上医疗市场代理，针对二级及以上医疗市场，又划分为区域代理商？迈瑞公司因为产品线众多，还会把一些新产品划分给有潜力的代理商，提前培养。迈瑞公司在代理商面前的确处于强势，指导代理商，成就代理商，这个时候迈瑞公司只需要代理商辅助干活，重要工作都是厂家干，对于跟不上公司发展的代理商，可以毫不犹豫的砍掉，重新培养。而且有个不成文的规定，代理商老板一旦超过50岁拼不动了，就会考虑换代理，毕竟迈瑞公司是国产医疗第一品牌，还处于成长期，能傍上迈瑞公司，代理商肯定不少挣钱，虽然迈瑞公司很强势，但代理商为了利益，也会忍受迈瑞公司的强势。
案例三
IVD全球一哥罗氏代理商布局，罗氏在每个省基本上都是省代，有些代理商甚至签几个省，即使代理商做的在大，罗氏也处于超强势，罗氏在IVD领域老大的地位，多年来无人撼动，医院指定用罗氏的，前些年那个代理商能拿到罗氏的代理商，绝对是躺着赚钱，决定罗氏销量的不是代理商，也不是销售员，而是罗氏的品牌，研发，学术。
后记
总之，总代说重要也非常重要，特别对于中小IVD企业，可以说是能否生存的关键，说不重要也不重要，迈瑞，罗氏，可以随时换掉总代，照样不影响业绩。以上三个案例，也是中国IVD企业发展的三个阶段，从起步到做大到做强，需要修炼内功，一步一个台阶，急不得也慢不得，在正确的方向上坚持做，向同级别优秀的IVD企业学习，先立足，再向迈瑞公司学习，再做大，再向罗氏学习，做强。虽然中国IVD企业数量繁多，竞争激烈，但我对中国IVD企业长期看好，坚信未来一定能出现罗雅贝西这样的全球巨头，这是新赛亚公司的目标，也是我个人的目标，加油。作者：郭天勤重庆新赛亚生物华中大区销售总监声明：本