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大家看了上一篇关于代理商面对的局面梳理，仿佛乌云压顶，末日将至。实际上，也不必过于悲观。毕竟医药体制是改革而不是革命，这种业态维持了这么久，也不会一下颠覆。即便现在从国家层面，地方层面如火如荼搞的带量采购，所牵涉到的产品数量极为有限，假设TOP的品种都会进入带量通道，那至少需要3-5年逐步进入。何况还有很多问题，不是一某个*策就能解决的。
这样的局面对每一个从业者都是陌生的，实际上也可以理解为大家都在同一起跑线上，未来的决策，将会决定你在业内存活还是消逝。谁都没有成功经验，但在这里提出一些可以做的努力，规避一些风险。
生意场如同战场，要么进攻，要么防守。在短时内看不到好的进攻方向时，做好防守，存活自己，就是最大的胜利。这一篇我们先来说一说防守上能做的事情：
一、控制好现金流
这一轮疫情下，很多企业、公司倒下，无不倒在现金流。作为医药从业者，资金的健康运转更是重要。建议将资金周转率控制在两到三个月以内。这一点南方市场商业环境较好，很多还能做到现款。但在北方长账期的市场就比较麻烦。尽快采取行动，例如损失适当点数做交换，或者与其他散户捆绑提高规模，增强谈判筹码，缩短账期。
二、控制财务风险
自从两票制后，代理商实际上从销售链条上消失了。商业很多虽然是代理商指定的，但是货流、现金流都是商业直接与企业结算。代理商是在体系外，通过其他手段拿到的费用，这个说不清道不明，如果上游翻脸，代理商有苦说不出。这也是代理商在行业结构中沦为弱势群体的主要原因。因此签署具备法律效应的相关合同，使企业、商业、代理商三位合一，明确自己的角色。如果没有，尽快完善。
另一方面，体现在费用处理过程中，尽可能做到48小时内到账。哪怕损失点数，落袋为安，以免夜长梦多！
三、做好成本控制
成本控制，对于每一家公司都尤为重要。但对于医药代理商公司而言，成本控制在以往没有几家重视的。在赚快钱的时代，大家习惯了挥金如土的豪情，习惯了摆场面，秀肌肉的做法。如今突然要节衣缩食，勒紧裤腰带过日子，这个反差一时间还不能适应。
代理商公司的成本控制，大致要从下面几个方面动手：
1、利用好上游企业市场部，多维度的寻找符合现代营销的培训内容，在企业内部形成全员学习氛围，大幅度提高员工专业化水平。扩大代表、招商经理管理半径。清退业绩差、能力差、思想觉悟落后的员工。将优质资源匹配到优秀的员工身上，提高单产，减少支出。
2、利用好现代化管理工具，降低场地、办公、公关等固定成本。
3、协调企业资源投入，将领域相同的产品打包进行专家维护，避免重复投入。很多时候，同一个领域，同一批专家，因为企业不同，导致代理商要反复投入。要牵头加强企业间的沟通，减少重复投入。（前期与企业沟通比较复杂，但是达成一致后确实事半功倍，比每一次单打独斗的效率和效果好多了）
4、积极寻找税收洼地，降低财务成本。这件事情不容易做，很多税收洼地，也是高危地区。关键是要把自己与那些大部队（例如打着各种旗号的产业园）区别开来，设计好自己的财税规划路径。
在如今的大环境下，活下来已经是大家的共识。只有努力让自己留在牌桌上，才有翻身的机会。如果在防守上有什么更好的建议，希望您留下宝贵意见，我们共同探讨。
“Ifyouarenotgrowing,thenyouaredying”单纯的防守，只能解决眼前，长远看，如何增长，如何突围更加重要。在现有市场环境下，如何利用所积累的资源，跳出至暗时刻，找出增长点，实现弯道超车，走向光明......完
完完
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