华润（集团）有限公司（下称“华润集团”）作为央企，下设的华润医药集团有限公司（下称“华润医药”），是基于国务院国资委“打造央企医药平台”的*策要求，出于带动国内医药行业发展的目标成立的的全资企业。
华润医药是华润集团的重要战略企业，年7月，《财富》评定的我国强公司，华润医药的排名是第60名。华润集团成立于年，年成为国务院国资委领导的中央企业。
年5月，华润集团响应国务院国资委号召，成立华润医药，注册地点为香港，最初的定位就是大兴药业制造和分销，港交所挂牌上市。
发展至今，分销医药、建设化学普药品牌成为华润医药的关键业务，华润医药利用资本市场来增强实力，运营过程中操作过几次并购重组，对华润三九、东阿阿胶等公司实施整合后，市场规模进一步拓展，为价值链协同带来更好的成果。
华润医药基于央企医药产业平台发展过程中，成为国内竞争力最强的民族医药公司之一。华润医药于年4月，基于凤凰医疗形式上市，取得港股入驻条件，同年10月正式上市。
华润医药控股有限公司（下称“华润医药控股”）是华润医药的全资子公司，主要对接、解决中国的部分华润医药业务，华润医药对江中药业的并购，由华润医药控股具体实施。
华润医药的重要业务涉及了零售药品、医药分销、制药等方面。制造药品、分销医药这些方面华润医药拥有完善且充实的产业根柢和在行业内相对领先的优势，药品制造是公司最为基本的一项业务。
通过研究创造和展开合作促进产品的开发，通过创造新药打开市场并且持续加强集团的竞争力，华润医药拥有科技化的生产工厂、实力出众的销售团队、高超的研发能力，这些都是它相对于其他医药公司强劲的地方。
一直以来，都给病人提供高品质的药物和售后，在中成药、保健品等多个板块都有着领先的地位，直到年，华润医药生产线超过80条，并在国际GMP中得到认证，行业内以中成药、医疗器械等知名国内。
创造新的药品是医药公司的最重要的职责，药品的分销和零售是支撑公司能持续发展的能量，华润医药紧紧跟随国家涉及医药行业的*策，如两票制等，紧扣医药分销板块，不间断的在广度和深度方面加强，强化业务结构和精益管理。
一、江中药业基本情况
1.公司介绍
江西省国资委是江中药业股份有限公司（下称：“江中药业”）的出资方，江中药业于年成立并上市于沪交所，成立后得到全面市场监管，江西江中制药（集团）有限责任公司（下称：“江中集团”）实际控股。
并购前，江中药业取得的成果显著，创建两个国家级别的工程研究所，成为我国仅有的同时具备中药固体制剂研制技术国家工程研究所与蛋白质药物国家工程研究所的医药企业。
还建立有博士后工作站，能自主研发和创新知识产权，综合实力很强。驰名商标品牌是“江中”及下属的“初元”，“江中”于年，排于世界品牌实验室“中国最具影响力品牌”医药类前三名。
江中药业是综合性的大规模制药公司，经营业务有保健品、中成药、制造功能食品、生产零销等。它的知名度很高，在国内非处方药企业中位列前茅，主要是因为其研究水平高、设备先进完善、销售方式领先。
对于江中药业来说，凭借其内部管理系统来推进内部运营标准持续优化，这种扁平化管理方式，符合国内市场发展基本要求。公司成立了董事会、股东大会、监事会等决策机构，实行合理的管理设计，岗位流程、任务标准等都已经处于相对完善的状态，各部门协作模式较好，权责分明、相互制衡。
二、并购动因
主要以内外两重影响因素来分析华润医药并购江中药业动因，具体有以下五个方面。
1.*府引领推动
华润医药作为中央企业和医药领域企业，其并购发展壮大之路离不开国家的支持与推动。一方面，医药行业发展势头良好，国内空间不断拓宽，各项*策及配套制度对行业发展推动有力。
特别是“十三五”以来健康中国战略的具体实施，为医药行业发展开出了一揽子*策“处方”，给医药企业注入了“强心剂”，采用不同措施来引导医药行业，实现并购规模化、集约化、国际化。
另一方面，国企深化改革步伐继续推进，最近五年来，各种改革指导意见相继推出，国企改革三年行动方案等*策文件超过50份，目的就是推动国企改制，实现市场化、国际化、现代化。
各地也相继跟进推动国企改革发展，年，江西省国资国企改革意见正式出台，开放性市场化战略重组成为新的发展势头。在这种发展环境中，华润医药并购江中药业先后得到国家和地方*府大力支持和引导。
3.核心竞争力之需
企业核心竞争力主要有两种途径，第一种就是通过自身的生产研发，第二种就是通过并购控制具有出色品牌的企业来获得。医药行业生产研发产品和孵化出炉赢得市场所需要的时间长、风险大、且充满不确定性。
因此，企业要想快速把握机会，短时间提升核心竞争力，于变局中开新局，那就是通过并购重组该方面的成熟企业，达到提升目的。华润医药并购江中药业看重的应该包括江中的品牌优势和研发能力。
并购前，江中药业具有显著的品牌效果，创新研发成效也很明显，还拥有2个国家工程研究所，同时设立博士后工作站，具有自主创新知识产权的综合能力。华润医药并购江中药业取得控制权后，拥有了更多的中国驰名商标，增加了研发优势、品牌优势。
4.协同效应发力
江中药业的核心业务是研制非处方药、功能性食品、保健品等，通过推广、宣传、销售来获取利润。目前，市场上常见非处方类药物有：江中牌健胃消食片、六味地*膏、亮嗓等。
在行业内，江中药业的初元饮品和参灵草是其很标志性的保健品和功能性饮品，这两种药品是中成药的相关板块；消食板块在行业内属于领头羊，市场份额约占到70%，咽喉含片市场25%左右，排在第二名。
华润医药的制造业覆盖很广，能对医药产品进行全方位的创新研发，特别是在生物制剂、保健品等领域，市场口碑极高。华润医药针对江中药业的市场成绩，通过资源重组分配的形式，打造新的企业发展空间，创建协同效应带动下的新蓝海市场。
以经营视角来看，一方面能有效弥补自身在健胃消食领域的短板，丰富产品群、延伸医药产业链条；另一方面，健胃消食和咽喉含片两个板块强势入驻，能有效扩张市场份额，防御竞争对手，在保健品板块更能收获领先地位。同时，还可能在管理协同、绩效协同等方面带来积极的正向意义。
5.抢占市场份额之需
最近几年，医药行业发展方向以并购为主，扩大市场占有率成为共识。华润医药是行业重要代表，对市场先机的抢占能力很强，分销业务在营业收入总额中占比能达到80%，基本销医院展开合作，药方零售也是非常重要的一项。
并购以前已经实现对全国27个省市的销售覆盖，物流中心已经建成家，全国范围内超过医院与其合作，并与至少3.7万基层医疗机构有业务往来，药物和产品还能推广到3万家药房终端、经营近家零售药房。
江中药业的销售渠道也很成熟，分销模式主要是分销商+直销，获取超过10万家药店、3万家商超等终端市场，在全国30个省市建立健全了销售渠道。华润医药并购江中药业，有利于更全面、更深入、更系统地拓展分销渠道，填补部分省区市空白，辐射带动更强劲、销售终端更宽广，有效提高市场份额。
三、建议
1.并购后应注重战略契合
战略是企业的灵*与根本。并购事件发生后，并购企业应高站位、宽视野、多维度审视企业发展战略，进一步加强顶层设计，建立健全相互配合、联系紧密的完整的战略系统。
华润医药并购江中药业后，需要统筹思考发展壮大战略，强化成协同效应，充分吸纳江中药业既有战略的科学成分，完善自身的发展战略和目标定位，构建起适应新形势新任务新使命的战略系统。
一方面，进一步研发新药品，丰富产品群，扩大经营规模，特别是创造出更加贴切中国人体质的医药保健品，提高知名度与影响力；另一方面，进一步完善销售产业链，继续抢占市场份额，固守医药龙头企业地位。
2.并购后应该注重业务整合
企业并购高风险与高收益并存，并购后业务整合是不可忽略的重要环节。并购后企业需要统筹考量，进一步搞好顶层设计，制定完整的生产、经营、管理整合计划与措施，统筹推进企业业务发展、技术融合、管理协同，并购实效才会不断彰显。
比如，华润医药并购江中药业后，需要进一步统筹结合如生产器械、产能等有形资产和企业声誉、管理能力、经验水平等无形资产。江中药业的营销药品业务在并购后得到更新发展，并与华润医药经营战略融合，实现市场占有率的继续扩张。
进一步加强对产品群的丰富、产业链条的延伸、分销市场拓展等方面的研究，避免同业竞争。
3.并购后应该注重管理协同
并购后的管理协同值得重视，当然也考验着企业的整体管理能力与水平。高效管理与高质量发展成正向关联。现代企业治理中，特别是并购后企业如何发挥制度优势这个指挥棒，值得研究体悟。
华润医药并购江中药业后，同样需要整合管理制度，提升管理效能。具体运行中，如果江中药业的管理制度较为科学合理，则可沿用既有制度，甚至还可借鉴完善华润的管理制度。
反之，如果江中药业的制度滞后，则可将华润相对成熟完善的制度引入江中药业。同时，要注重完善配套制度，做到科学建制、分类施策、精准施治，向管理要效益，用管理促发展。
结语
成功的并购，应该注重企业文化融合和管理制度的整合，做到取长补短、相得益彰，促进两个企业快速融合，才有利于推动达到并购预期。根据自身战略布局，充分评估各自企业管理中的优势与不足，加大双方经营管理制度的整合优化，促进双方企业文化的交流融合，推动有助于双方发展的合作事宜，战略合作融合更深，制度优势向治理效能方面进一步转化。
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