医院“十四五”规划提出，要形成以科室成本为基础的医疗服务项目和病种成本核算，合理控制医疗成本的目标，稳步推进科室成本核算，逐步健全包括科室成本、医疗服务项目成本、病种成本的成本核算体系，并为管理提供数据支撑。基于以上目标，财务处协同信息部启动科室成本核算数据治理工作。医院管理目标，多部门联动，数次讨论确定科室成本核算办法；对原有成本核算数据流程进行全面的梳理和改造。经过一年多的实践，实现了科室成本核算业务数据的追溯与管理应用的探索，医院管理决策提供数据支持，在业财融合的道路上迈出了坚实的一步，为今后成本数据在管理上的应用奠定了基础。本案例将详细地介绍医院科室成本核算数据治理的过程，数据结果应用的效果，以及在管理决策上的支撑应用，医院借鉴和参考。
国家卫健委和中医药管理局联合印发的《医院成本核算规范》，医院成本核算应当满足内部和外部管理需求，包括成本控制、医疗服务定价、绩效评价等。
医院管理目标，多部门联动，制定《医院成本核算办法（试行）》，为本院成本核算奠定制度基础；对原有成本核算数据流程进行全面的梳理和改造，进一步优化成本核算数据流和相关业务流；根据管理需要，全院设置70余个临床核算单元，11个医技核算单元，95个护理单元（组）；深入科室逐一讲解培训并确认核算逻辑；与临床医技科室多轮互动，收集科室意见建议，梳理汇总后分类施策并及时向科室反馈。经过一年多的实践，实现了科室成本核算业务数据的追溯与管理应用的探索，每个月向临床医技核算单元推送成本核算数据与KPI指标，医院管理决策提供数据支持，在业财融合的道路上迈出了坚实的一步，为今后成本数据在管理上的应用奠定了基础。
一、成本核算管理描述
1.信息集成
1.1线性数据流升级为网状数据流
医院原有的Herp成本核算系统，医院his系统和会计核算结果的线性数据流设计，如图1。
图1
在医院的管理目标下，经多部门讨论确定科室成本核算办法，协同信息部搭建成本核算与业务系统的网状数据流的链接，在信息集成的基础上，实现业务数据的追溯，整个信息平台（OES成本系统）的设计如图2。
图2搭建信息平台
集成财务核算、薪资、物资、耗材SPD，His五大业务系统，构建了十一种关系的映射，如图3。
图3
2.业务追溯
2.1医疗收入
表1可查询某科his内的医疗收入明细数据，可按收费项目名称、编码、类别、来源等进行模糊查询。
表1
2.2人力成本
表2可查询某科来自薪资、财务核算、his系统内的人力成本明细数据，可按人名、人力成本项目的分类汇总等查询。
表2
2.3卫生材料成本
表3可查询某科在耗材SPD物流系统内的卫生材料成本明细数据，可按物资分类、编码、名称及收费性质汇总等查询。
表3
2.4药品成本
表4可查询某科来自his系统内的药品成本明细数据，可按药品编码、名称、分类等查询。
表4
2.5其他成本
表5可查询来自财务核算系统内报销的以及物资系统内领用发生的成本明细数据。
表5
3.医院管理特色
3.1系统实现护理组与科室的对应
医院施行医护分开管理，对多科共用护理组按每科开放床位比例分摊计入相应占用共用护理组资源的临床科室，如表6，系统设定了95个护理组与科室间的对应关系和分摊参数，并可进行动态调整，如图4。
表6
图4
3.2运用PDCA质量管理思想，稳步推进科室成本数据的治理与应用
按临床科室主要直接成本→医技科室直接成本→护理成本→医技分摊成本的顺序逐步推进和夯实科室成本核算数据。
（1）数据展示
对70余个临床核算单元和11个医技核算单元逐一进行了科室成本培训和数据展示，展示如表7，蓝色的数据实现了业务追溯，对科室反馈的问题进行了修正和二次反馈。
表7
（2）精细化医技成本分摊参数，夯实科室全成本核算基础
医技科室成本向临床科室分摊的参数采用临床科室使用医技科室服务形成的收入占比，如图5，科室全成本核算结果更精准，更体现实际资源的消耗。
图5
（3）与临床互动，促进业财融合
分析了A科耗材成本的结构，如表8所示，与其讨论和探索未来应对DRG支付等改革应采取的措施。
表8
二、成本核算管理应用效果
在经过分步、分批的夯实后，临床分摊医技科室成本后占医疗全成本的92%，如表9，认为可以用于管理决策职支撑。
表9
1.支持运营
按月提供临床医技科室、特色医疗技术的收入、直接成本及结余数据，根据需要，提供季度、半年、年度临床医技科室绩效考核指标数据，如表10。
表10
2.服务临床
按月推送展示数据，对重点科室进行专项分析，如图6，走访科室并给出合理的意见。
图6
3.部门联动
讨论科室成本核算结果的管理应用范围和方向，对临床和医技科室进行定期的访谈跟踪，了解临床管理需求，表11为基于人员、床位、诊桌投入的临床科室年7-12月的产出情况，以及与预算目标的对比。
表11
4.指导临床
以C科为例，我们分析了DRG支付改革对C科的影响，以及未来可采取的应对措施，其卫生材料成本的变动情况如图7。
图7
在向临床、医技科室推广成本数据后，科室逐步有了成本管理的意识，主动向财务处征求科室管理中存在的问题、如何管控成本，以及采取什么措施来应对DRG支付改革；财务处也在与科室互动过程中了解了科室的管理需求、使成本核算更能反应医疗行为的实际资源消耗，医院成本核算体系；在基于业务追溯的科室成本精细核算及管理应用项目的进展中，提升了财务人员的综合素质，为医院高质量发展奠定了坚实的人才基础；在与科室的良性互动中，扩展了业财融合的广度和深度，提高了临床医技科室对财务工作的满意度；经过夯实的成本核算数据用于管理应用，并为管理层决策提供详实的数据支持，医院高质量发展。
