当前中国医药流通行业，营销领域出现了比较大的变革，在这种变革过程中如何才能避免踩坑？八点健康汇对话白波，以道群医药代理商转型的成功实践案例为代表，白总向我们分享他的新玩法，新想法和新实践。
▍据白总介绍，医药代理商制经历了三个发展阶段。▍第一阶段，改革开放初期，外资药企以合资公司身份进来中国，结合我国国情开启代理制模式业务。早期医药代理，除了企业代理，更多的是个人代理。过去的医药公司是代理商的挂靠平台，代理商从厂家进货，医药公司转手，医院。医院。▍第二阶段，年启动了省级招标，国家开始了行业正规化管理，代理商由各自为战变为整合，即团队自发组合，领头搞定招标。▍第三阶段，近几年，两票制合规要求，对代理制提出了更高要求，启动行业快速变化。白总表示，代理商是中国医药行业的特色，推动过中国医药行业的发展，中国最早一批特别优秀的代理商已经上市。一个是“先声药业”也是做代理起家，后来买工厂搞研发，成了上市公司。另一个“玉恒”早期也是靠代理，后来买工厂往上游走。还有“百洋”、“康哲”等等。▍目前依然还有一大批代理商做全国品种，探索持证人。医院、某个病种，比如OTC、耗材、设备等细分领域。▍代理商按照区域来分可以分为全国性的总代、二级的省代、医院代理。▍按照能力和优势来分，可以分为关系型和专业化推广团队。关系型团队，人数不多，医院关键关系，或资金资源。医院、商业之间周转速度快，利润高。但是现在，对于代理商资金要求变高，所以跨行“带资进场”资源与代理商结合，衍生出了一种新的代理商模式。▍按照组织形式分为纯招商、自营或者两者结合的模式。纯招商是公司化运营的企业，也是趋势。但仍有代理商将药品直接分销。“道群”是属于两者结合型的，优势区域自己培养团队来做，劣势区域跟下游的合作伙伴合作。▍按照专注领域的营销的类别分为：医院药品、医院设备、医药耗材、试剂、OTC等等，现在又派生出专门承接电商运营的。所以现在代理商的分化是种类越来越多，既有细化也有综合性的。
对话实录▍柏总：当前回款不及时导致的缺货问题越来越多，具体原因是什么？未来是否有解决方案？▍白总：资金问题是老问题，造成的原因第一是药厂毛利偏薄，持续投入的资金成本，导致自身资金压力紧张；第二是两票制后，厂家收取的保证金和提供合规材料及发票带来的时间差，造成代理商的资金压力。▍以上两个问题，最好的解决方案，第一找到销售良性的药品，寻找资金实力雄厚的商业公司做支撑。比如，厂家适当给重点商业公司提供相应的资信，提升合作的保障；第二，代理商成立专业团队，及时跟进、解决售前售后问题，加快回款周期。▍柏总：很多商业为了回款更有保障，通过增加终端连锁的抵押要求来进行，这个方法是否真的能解决资金回笼问题？是否是有个有效的方法？▍白总:我们跟连锁的合作没有这么深入。但是从资金问题来分析，从根源看主要还是信任危机或是并购导致资金问题沉淀这两个方面引起的。小连锁这类问题比较突出。行业转型、连锁扩张，导致账目的重新梳理和谈判，是目前上游厂家最大的顾虑。▍柏总：解决工业与代理商之间的信任问题是解决资金的最有效方法。有没有具体的实操方法？白总：工业和代理商是利益共同体，相互换位思考，首先从代理商角度来解决问题。第一，代理商需要学会换位思考，感恩厂家的付出和提供的机会，珍惜厂家输出的每一个品种；第二，代理商尽可能坦诚的提供产品销售相应的信息和数据来解决因为信息缺失带来的信任危机；第三，配合厂家做好合规化经营；第四，简化沟通成本，为厂家提供最便捷的沟通窗口。其次从工业角度出发来解决问题。第一，工业应提供一定的授信额度，解决代理商的部分资金压力；第二，工业要提供专业化的运营指导，深入市场，不断提升专业化的服务，助力代理商的出货速度。第三，工业能够不断提供优质的产品给优秀的代理商。▍柏总：随着去中间化的深入，中间链条的不断缩短，代理制是否还有存在的价值和必要？▍白总：俗话说：专业的事交给专业的人干。代理制存在与否应该从聚焦的角度来看，比如从工厂方面说，聚焦在生产领域才能发挥更大的优势；从营销方面说，代理制本质是一种营销能力，是否存在或存在的价值，并不是代理制本身，而是代理制的模式和能力是否能解决新的销售问题，被淘汰的一定是不适应新发展方向的代理模式或者代理商。▍柏总：怎样的代理模式才能长久？医药代理商转型的方向有那些？未来的医药代理商需要具备那些能力？打鱼的人不卖鱼，这是什么概念？▍白总：道群三年来遵循以下几个原则进行代理制的转型探索。第一塑造良好的企业形象，形成凝聚力，打造企业的品牌价值；第二遵循大道至简、卓尔不群的经营理念，复杂的事情简单化；第三，调整传统的组织架构，搭建核心团队。比如将临床、招商、商务、医学事务部、新媒体运营、财务、风控部等部门独立出来。医院，将医患关系数据化，实现数字化营销转型。代理商转型有诸多痛点，比如资金问题、人才的短缺和流动率居高问题、医药代表尴尬的社会地位、毛利过低导致的效率提升问题、以及产品选择更新问题。我们的做法是尝试用互联网的方式来破局和解决相关问题。年，我们首先医院的牌照，把所有客户和合作的医生实现线上问诊；其次，通过在线化节约成本，实现医生的阳光收入。比如邀请医生做科普小视频的分享获取收益，或者在线进行产品的学术分享会议和调研会议，最大化的节约成本，把过去的会议费用转变成医生的劳务费、讲课费，实现医生的阳光税后收入；第三点，通过数据在线化，减少因医药代表离职造成的损耗和浪费；最后就是增加中药配方颗粒、膏方及中草药的销售。这样就从单纯的医药代理商升级为医患关系的中介服务商。一方面通过帮医生建立知识分享体系增加阳光收入的路径；另外一方面为患者提供专业的健康知识分享。从医药代表升级为健康管理师，为医生和患者做慢病管理，辅助医生忙线时的客群维护等等。在这个转型过程中，互联网数字化营销，始终贯穿在服务全过程中。比如慢病管理中的睡眠管理，通过药品结合监测手环的方式，打通后台数据，通过数据化检测药品的疗效等等。这些都是我们在转型过程中通过互联网方式做的尝试。▍柏总：在转型过程中，代理商团队的打造方向和规模应该如何控制？▍白总：第一应取决于产品的市场定位和潜力分析，当产品市场潜力好，就可以分阶段、分批次去增加；第二，深耕成熟市场，在扩张时应考虑人才和管理体系是否能跟上；第三，从资金实力和人均产出来衡量，比如做毛利低的集采品种，人均产出需要达到一两百万，才可以增加一个人。而做高毛利的肿瘤药，人均产出80万到万就可以增加一个人；第四，增加后台服务人员危机意识，让工作量和工资保持同等比例输出；第五，积极尝试创新部门，比如电商，可以先布局试点，有收获了在进行突破，相信星星之火可以燎原。处于现阶段的企业应该保持现金流，留住核心骨干，看住钱财和人才，以图未来发展。▍柏总：人才重要性是毋庸置疑的，纵观医药代理的前世今生，面向未来的代理商，需要具备的能力模型是哪些？▍白总：过去的医药代理商具备三个能力就能做得很好。第一个营销卖货力；第二个是搞定招投标和价格维护的能力；第三个带专业团队的能力，比如说过去的临床代表有学术经历，能够去传递医学知识。未来的医药代理商除了具备以上能力外，还应该具备三个新的能力。第一爱岗敬业的能力，能够尊重医生，尊重自己；第二就是具备良好的执行力；第三就是持续学习的能力，拥有必备的专业知识。比如考取健康管理师,做精神科产品的学习心理咨询师的课程等等。▍柏总：根据美国医药代理模式的演变推算，中国未来医药代理商人数预估将从原来的万降到37-50万之间。对于未来医药代表从业人数，白总老师是如何预测的？▍白总：中美之间国情不同，有较大的差异。首先医疗保障体系不同。中国是全民医疗，大部分医保费用由国家承担；美国是商业医疗，医疗费用由商业保险承担。其次，在美国，大的商业保险公司已经完成了医药链条全渠道的整合，只有个别新品需要通过医药代表来销售。对于中国来说，情况是不一样的。确实有一部分医药代表在这个链条中被慢慢淡出，演变成医生直接与研发公司对接。但是具体是需要分三个类型来看的。第一种商务代表，做渠道管理。这一部分人员随着线上环节的完善，人数在不断的压缩；第二个是OTC代表。随着连锁化的发展，连锁的执行力、管理能力的上升以及新媒体技术等等，这部分团队也是在逐步减少的；第三是专业的学术代表。这类代表从临床开始跟踪，为医生服务，在未来需求量大。他们更可能转型成做医生的经纪人或者合伙人。以骨科为例，医药代表通过产品作为载体，导入新的项目3D打印，更好地服务临床，医药代表作为传播媒介跟医生沟通新知识和新应用。在互联网时代，利用在线服务患者做大数据销售，形成有效的数字疗法。医药代表掌握这个技能就能跟医生去做探索。比如肿瘤科主任想做肿瘤的早筛和早期预防，就可以通过结合基因检测以及日常医生和专家的讲座，制定个体调整方案。未来医药代表跟医生的合作不会停留在卖几盒药，而是向更深领域进行延伸。例如做抗心衰的产品，那么该产品到底疗效好不好？医药代表就可以提供乐普的心电管理项目，以医院为中心，患者把可穿戴设备带回家，医生在远程进行指导和管理，医药代表在后台同时帮医生服务患者，了解药品疗效。客户院外状况，可以第一时间干预。甚至帮助患者解决绿色通道的问题，未来跟保险公司打通，这些都是医药代理商可以去延伸思考的。目前，我们公司的OTC团队，在开发连锁药店进场时，不会以传统的打折、进场费去谈合作的。医院，免费输出在线处方平台，医生义诊、现场咨询服务以及专业知识分享等来作为谈判筹码的。所以未来的医药代理应该通过提供更多具备价值的服务来转换身份，具备这样能力的医药代理是很难失业的。▍柏总：近期“药品持有人”这个词特别热，代理商在转型过程当中，药品持有人制度对医药代理商的机遇与挑战有哪些？▍白总：“药品持有人”对于有实力的医药代理商转型来说是机遇。目前药品持有人制度已经成熟，合作的方式主要有三种。第一是直接跟初创研发团队合作，得到的是产品的批文和研发团队；第二是将选中的产品进行独立立项，委托相应的团队做研发；第三是与研发团队一起做共同持有人，进行资源整合，研发团队也能获得后期产品的收入。每种合作方式都具备一定的挑战性。最具挑战的是第二种，如何选品和立项。需要综合估算：研发的成本周期、竞对品的分析、同品的报批数据、未结束临床之前或者无需临床的这类产品的数据等等。对于这种合作方式，选择产品和项目一定是选择自己熟悉的领域、熟悉的产品，尽可能咨询业内资深人员。对于第三种，做共同持有人。首先要考虑研发团队资质，在签订合同过程中，学会参考业内数据。比如：时间节点设置、责任认定、金额大小等等；其次需要考虑工艺转移过程中的各种问题，比如：工厂和实验室的区别，工厂选择、机器设备投资、生产排期、环境、甚至代工厂等等问题；第三，了解上市持有人所应担负的责任。需要具备协调好所有资源和团队的能力，从研发公司到生产厂商，更好的把控风险。第四，需要量力而行，把控资金成本和时间成本，考虑做一致性评价提升竞争力。最后根据实际情况选择做药品、口服、针剂或者外用等等，再根据品类进行品牌价值的打造。研发周期是一个巨大的挑战，如果是新产品，是四类通道，周期很长。缩短研发周期的捷径就是购买“老文号”做升级。运用一致性评价通道，大大的缩短上市周期。总体来说，上市持有人是非常好的一个事情，但是机遇和挑战并存，需要量力而行。还可以通过抱团取暖，形成投资基金，找到1-2个优秀的研发机构合作，分散立项，降低风险。▍柏总：目前医院了，医院的选品有哪些指导方向？▍白总：按照常规考虑三种类型品种。第一国家集采品种。集采品种都是相对成熟的市场，虽然毛利低但是占有率高，可以适当分摊成本；第二，双通道品种。双通道品种中生物药机会不多，但是中成药是可以
